Dialogisches Management — Ein Weg zu besseren Entscheidungen

Die Methode des Dialogischen Managements hilft nicht nur Unternehmen, zu gemeinsam verantworteten Entscheidungen zu kommen. Sie ist als Instrument für jedweden Beziehungsprozess geeignet. Einblicke in diesen sozialkünstlerischen Weg von einem Unternehmensberater und Organisationsentwickler.


Vor einigen Jahren schrieb ein großes Industrieunternehmen in seiner Weihnachtsbotschaft an die Mitarbeitenden, dass ihr Tun bisher auf die exzellenten Ingenieursleistungen orientiert war, es aber künftig auch die Ausrichtung auf die soziale Seite des Unternehmens bräuchte, um auf Dauer die exzellente Ingenieursleistung zu halten. Damit war für dieses Unternehmen neben der sachlich-fachlichen Orientierung auch die Beziehungsseite in der Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor entdeckt und anerkannt.

Überall, wo Menschen miteinander zu tun, etwas mitzuteilen, auszutauschen oder zu regeln haben, bewegen wir uns auf dem sozialen Feld. Unser Verhalten spiegelt sich in Zustand und Qualität unserer sozialen Verhältnisse. Aktuell erleben wir, fast egal, wohin wir blicken, dramatische Dissonanzen. Ökologische Krise, unsichere Rechtsverhältnisse und Kriege, das Auseinandergehen der Schere von Arm und Reich, Menschen in größter Not auf der Flucht, die sogenannte Finanzkrise und vieles andere. Unsere Gedanken umfassen die Verhältnisse nicht hinreichend und die bisher entwickelten sozialen Instrumente greifen nicht genügend1. Rudolf Steiner spricht schon 1922 von einer Impotenz des sozialen Denkens2 Und tatsächlich ist der bedrohliche Mangel an Einsicht, Stimmigkeit und Wachheit oft zum Verzweifeln. Aber Gott sei Dank gibt es auch eine gute Nachricht.

Wir leben in einer arbeitsteiligen Welt. Zusammen leben und zusammen arbeiten sind auf diesem Planeten keine abwählbaren Entscheidungsfragen. Diese Weltgemeinschaft ist kein statisch-zementiertes Sozialgebilde, sondern in lebendiger Entwicklung. Zwei Megatrends gelten heute als absolut bestimmend. Auf der einen Seite ist es die Individualisierung. Wir Menschen werden immer eigenartiger, eigenwilliger und eigensinniger, werden immer sensibler gegenüber Ungerechtigkeit und Fremdbestimmung, mit wachsender Sehnsucht, an Sinnvollem teilzunehmen und eine positive Spur zu hinterlassen. Auf der anderen Seite steht die Globalisierung. Interkulturelle Kompetenz ist gefragt, um dem zunächst Fremden positiv begegnen zu können. Diese beiden Trends weisen auf eine soziale Gestaltungsaufgabe. Wir sind eingeladen, auf allen Ebenen des gesellschaftlichen Lebens das soziale Feld aktiv zu gestalten. Wir können unser Verhalten ändern und damit die Verhältnisse.

Es ist ein soziales Mysterium, dass jedes soziale Einzelurteil falsch ist.

Jede und jeder von uns hat entlang seiner Biografie Schlüsselerlebnisse, die einen lebenslang nicht mehr loslassen. Mir ist so ein Schlüsselsatz noch als Student begegnet, gelesen bei Rudolf Steiner in den sogenannten Oxforder Vorträgen: «Es ist ein, ich möchte sagen, soziales Mysterium, meine Damen und Herren, dass jedes soziale Einzelurteil falsch ist!»3 Auch wenn Steiner diesen Satz als soziales Phänomen aus einem Gedankengang auf gesamtgesellschaftlicher Ebene ableitet, so ist dieser Satz meines Erachtens voll berechtigt übertragbar auf alle Bereiche des Sozialen und damit von weitreichender Relevanz.

Alles Menschengeschaffene ist aus Entscheidungen hervorgegangen und diese aus Gesprächen. Kommunikation ist also mit Recht eines der wirkmächtigsten Instrumente, mit dem wir spielen. Die Qualität der Kommunikationsprozesse spiegelt sich wider im Zustand unserer Welt. Es lohnt sich also immer wieder aufs Neue, sich mit diesem Instrument zu beschäftigen, auch im Sinne der Frage: Wie kommen gute und gesunde Entscheidungen zustande, die uns die Welt etwas besser, wahrer und schöner erscheinen lassen?

In der Arbeitswelt

Eigentlich wünschen sich Unternehmer, Managerinnen und Mitarbeitende Verbindlichkeit, Flexibilität, Innovationskraft, überhaupt eine ausgeprägte und stabile Verantwortungskultur. Und das, lange bevor Worte wie Agilität, Selbstorganisation4, kollegiale Führung, Scrum, Reinventing Organizations5 und so weiter magische Anziehungskraft entwickelt haben. Aber dann sind doch die Mitarbeitenden noch nicht so weit, die Fragen zu komplex, die Lernkultur nicht hinreichend entwickelt und die Prozesse dauern einfach zu lang. Viele kennen riesig lange Agenden, wo man schon beim Versenden der Einladung zur nächsten Besprechung sicher weiß, ‹da kommen wir nie durch›, ermüdende Ping-Pong-Diskussionen oder Beiträge, die eher Kompetenz signalisieren und den Beitragenden zum Schillern bringen sollen, als wirklich hilfreich zu sein, das Problem der Lösung entgegenzuführen. Wir kennen aber auch Begegnungen und Beratungsprozesse, die unerwartet vitalisieren, wo man sich wechselseitig zuhört, ernst nimmt, wo ein Beitrag achtsam auf den anderen aufbaut und ein gutes Ergebnis wie der reife Apfel vom Baum fällt. Und man fragt sich dann: Warum nicht mehr davon?

Idee, Haltung, Technik

Dialogisches Management folgt zunächst der Idee, dass ‹gemeinsam denken meist erfolgreicher ist als alleine denken›. In der Regel ist der Zusammenhang, in den wir mit unserer gesuchten Entscheidung hineinwirken wollen, deutlich komplex. Es sind viele Perspektiven zu berücksichtigen, um angemessene und kontextbezogene Antworten auf die gestellten Fragen zu finden. Diese Tatsache anzuerkennen und den dialogischen Beratungsprozess aktiv zu suchen, ist wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

37 Grad Celsius ist eine gute menschliche Arbeitstemperatur, nicht zu kühl und nicht zu euphorisch.

Dialogisches Management als Haltung heißt, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Veränderungsmanagement ist heute ein selbstverständlicher, kontinuierlicher Unternehmensentwicklungsprozess geworden. Mit der hier angesprochenen Haltung nutzen wir zum einen das vorhandene Wissen in der Organisation, zum anderen ermöglicht diese Haltung Verbindlichkeit und mindert die unvermeidliche Widerständigkeit gegenüber Veränderungen. Sie nimmt den Einzelnen mit und schafft eine gute Vertrauensgrundlage. Dies fördert die Identifikation mit den Beratungsergebnissen und macht Menschen und Unternehmen erfolgreicher.

Das Dialogische Management bezeichnet aber auch eine soziale Technik des Miteinanderarbeitens und der gemeinsamen Willensbildung, die den Beteiligten zunehmend ermöglicht, aus eigener Einsicht und selbstverantwortlich zu handeln. Als Teil einer gelebten Unternehmenskultur ermöglichen die vier Schritte des Dialogischen Managements, zu klaren und kohärenten Entscheidungen zu kommen, die dann auch konsequent umgesetzt werden. Es lohnt sich, Dialogisches Management in der Unternehmenskultur stabil zu verankern. Oft kommen die wirksamsten Dinge wenig schillernd daher, und vielleicht wenig geeignet, mit Modeworten oder Tools zu punkten und sich als ‹auf der Höhe der Zeit› zu präsentieren. Aber sie sind gut, dauerhaft und dem gesunden Menschenverstand und -empfinden eingänglich.

Ein dialogischer Urteilsbildungs- oder Beratungsprozess ist ein lebendiges Geschehen und mit dem Pflanzenwachstum vergleichbar. Wenn wir uns fragen, was eine Pflanze braucht, um sich gesund entwickeln zu können und zu gedeihen, dann kommen wir schnell zu den vier alten griechischen Elementen Wärme, Licht, Wasser und Erde.

Begegnung – Wärme

Illustration: Fabian Roschka

Es kommt vor, dass wir mit anderen Menschen zur gleichen Zeit in einem Raum sind, und trotzdem kommt keine Begegnung zustande. Denn schon Zuwendung, ob zum anderen oder zur Sache, ist ein Willensakt und erzeugt Wärme. Wir fühlen uns dann am lebendigsten, wenn wir in Resonanz sind und gemeinsam Schwingungen erzeugen6. Wie zwei Stimmgabeln. Wenn die eine schwingt, schwingt die andere mit. Das Gegenteil von Resonanz ist, nicht beteiligt zu sein. Aber genau darum geht es in diesem ersten Prinzip: Sorge zu tragen, dass alle anwesend und präsent sind. Mitwirken an einem Urteilsbildungsprozess kann nur der, der wirklich will. Das Zauberwort heißt hier Interesse, in der wörtlichen Übersetzung ‹Dazwischensein›. In dieser Phase sollen sich Räume öffnen für Begegnung mit den anderen und der Sache. Wir treten in Beziehung. 37 Grad Celsius ist eine gute menschliche Arbeitstemperatur, nicht zu kühl und nicht zu euphorisch. Diese Wärmequalität und Anwesenheit sind unbedingte Voraussetzung für gute Beratungsergebnisse und haltbare Entscheidungen. Gute Moderatoren verwenden viel Kreativität und Fantasie auf diese erste Phase. Ob Checking-in-Runde, eine gut moderierte Achtsamkeitsübung, die Abfrage nach der individuellen Beziehung und Perspektive zum Thema, in jedem Falle gilt, dass jede und jeder zu Wort kommen sollte. Treibende oder hemmende Kräfte sollten sichtbar werden und die Stimmung einen guten Start ermöglichen.

Die Methode des Dialogischen Managements hilft nicht nur Unternehmen, zu gemeinsam verantworteten Entscheidungen zu kommen. Sie ist als Instrument für jedweden Beziehungsprozess geeignet. Einblicke in diesen sozialkünstlerischen Weg von einem Unternehmensberater und Organisationsentwickler.

Informationen – Licht

Welche Informationen sind verfügbar und notwendig, damit jede und jeder Anwesende seinen Beitrag leisten kann? Diese Phase wird ‹Bildgestaltung›7 oder ‹Transparenz›8 genannt. Neben der rechtzeitigen Verfügbarkeit zeichnen sich gute Informationen durch zwei Qualitäten aus: Ist die Information ganzheitlich, das heißt neben dem ‹Was› wird auch der Sinn und das ‹Warum› geliefert? Ist eine Information in diesem Sinne nicht umfänglich, hat die menschliche Psyche nur die Chance, das Fehlende spekulativ hinzuzudichten. Intensive Flur- oder Parkplatzgespräche sind dann deutlicher Wegzeiger, dass an dieser Qualität noch gearbeitet werden kann. Die zweite Qualität guter Information kann man, in Anlehnung an den Medizinsoziologen Aaron Antonovsky, als salutogenetisch bezeichnen9. Ist die Information verstehbar, das heißt klar und widerspruchsfrei, ist diese Information für meine Zielgruppe als sinnhaft erlebbar und schließt an deren Werte- und Sinnwelt an – und ist diese Information auch handhabbar, also für den Empfangenden erkennbar, was er mit dieser Information jetzt tun soll? Zu wenig Licht erzeugt organisationalen Nebel und stimuliert die Gerüchteküche. Zu viel und nicht zielgruppenorientiert aufgearbeitete Informationen entlasten vielleicht den Informierenden, sind aber für den Empfangenden nicht lesbar, weil er durch die Fülle geblendet ist. Das richtige Maß ist auch hier eine Kunst.

Beratung – Wasser

Im eigentlichen Beratungsprozess oder auch ‹Urteilsbildungsprozess› werden Hypothesen gebildet, Szenarien entwickelt, möglichst viele Optionen gefunden. Es geht zunächst darum, den Kuchen eher zu vergrößern, als nur in einem Meinungsgestöber vorgegebene Horizonte auszutauschen. Hier werden Ideen gebildet, die im Leben wirksam werden sollen. Führe ich einen Dialog, so will ich nicht Ansichten verbreiten, sondern Einsichten gewinnen. Dieser Prozess ist angelegt auf einem gemeinsamen Erkenntnisprozess, einem wirklichen Erkenntnisfortschritt. Ich bin bereit, die Gedanken eines anderen mit zu Ende zu denken, also den gemeinsamen Blick zu suchen und mich dem Ungewohnten zu öffnen. Es geht nicht um Sympathien, Antipathien und persönliche Präferenzen, sondern um die gemeinsame Suche nach dem Passenden, Stimmigen, Angemessenen. Je innovativer und querdenkender ein Beitrag vielleicht ist, umso stärker ist die Gefahr des Missverstehens und umso wichtiger ist, Wechselwirkungen zu suchen und zu erkennen, anstatt nur der linearen Kausalität zu folgen. Gelingt dieser Beratungsprozess, beginnt sich etwas zu bewegen. Das Schwere wird lebendig und Auftriebskräfte werden regsam. Ein gut geführter Beratungsprozess steigert die Problemlösekompetenz in einer Organisation. Und mit jedem Erfolgserlebnis ist dieser Weg künftig leichter begehbar. Trotzdem ist ein Beratungsprozess keine ‹Never-Ending-Story›, wie oft befürchtet. Häufig ergibt sich die gemeinsam präferierte Option von alleine. Ist das nicht der Fall, so sind alle denkbaren Optionen aufzulisten, Kriterien zu definieren und Chancen, Risiken und Konsequenzen herauszuarbeiten. Dieser klar geführte Prozess ist auch hilfreich, um im Rückblick eine Auswertung vornehmen zu können. Haben wir richtig gedacht, waren unsere Hypothesen wirklichkeitsgemäß, zeigt sich ein Lernfeld für künftige Prozesse?

Entscheidung – Erde

In der Moderation wird der Beratungsprozess von der Entscheidung getrennt. Am Beratungsprozess beteiligen sich im besten Fall alle, die einen Beitrag leisten können und sollten. Entscheidungskompetenzen dagegen sind oft individualisiert und einzelnen Verantwortungsträgern zugesprochen. Entscheidende stehen in der Verantwortung, den Beratungsprozess sorgfältig zu führen und die Beratungsergebnisse für ihre Entscheidung kommunizierbar zu berücksichtigen. Während der Beratung bleibt man im Bereich des Erkennens, der Entschluss leitet zum Handeln über. Damit wird die Idee erdenreif. Folgen die Entscheidenden dem Beratungsergebnis nicht, so muss eine gute Begründung vorliegen. In Organisationen mit eher ‹kollegialer Führung› wird zunehmend auch die Entscheidungskompetenz an entsprechende Verantwortungskreise übertragen10.

Ausblick

Dialogisches Management ist Idee, Haltung und soziale Technik und zeigt sich als eine moderne und innovative Form der Urteilsbildung und Entscheidungsfindung. Je mehr Dialogisches Management gut in die Praxis findet, desto besser und sozial haltbarer werden die Entscheidungen und desto näher kommen wir dem Anspruch an eine lernende Organisation. Dialogisches Management ist nicht ‹Schönwetter-Management› nach dem Motto: ‹Wenn es uns gut geht, sind wir auch nett zueinander.› Denn es erweist sich, insbesondere in angespannten Zeiten, als wertschöpfend. Allerdings müssen viele dabei gegen ihre Reflexe und eingeprägten Muster arbeiten.

Gute Urteilsbildungsprozesse brauchen Zeit. Und es gibt eine mächtige Kraft, die uns unentwegt einflüstert: ‹keine Zeit, keine Zeit, immer höher, schneller, weiter›. Die daraus resultierenden Zwänge sind eine anzuerkennende Tatsache. Trotzdem: Wie viele gut gemeinte Initiativen und Projekte scheitern, führen zu nicht intendierten Ergebnissen oder versanden und hinterlassen neben oft erheblichen Kosten auch ein relevant hohes Maß an Demotivation?

Es ist wie bei allem: Dialogisches Management ist ein Übungsweg und eine soziale Kunst. Wir sind eingeladen, alle Künstlerinnen und Künstler im Sozialen zu werden11. Angesichts des aktuellen Zustandes in der Welt mit Sicherheit ein starkes und lohnendes Programm.

Sehen, was werden kann

Um seine blauen Augen blitzt es, ein Blick, der fragt und sich auf Überraschungen freut. Für die Weleda hat er das Programm ‹Grundwerte der Weleda› entwickelt, in dem seit über zehn Jahren Hunderte Verantwortliche im Unternehmen erfahren, was Potenzieren ist, was es mit der Zichorie auf sich hat, wie man im Plastizieren den Geist der Mitte findet und in der Meditation sich selbst. Dazu hat er, früher mit dem Arzt Jürgen Schürholz zusammen, ein Netz von Freunden der Weleda geknüpft, die zu den Fortbildungen aus allen Ecken anthroposophischen Forschens und Lebens dann zusammenkommen. Uwe Urbschat sitzt bei den Seminaren und Kursen mit im Kreis, und wenn der Blick der Mitarbeitenden zu ihm schwenkt, können sie an seinen Augen den Treibstoff des Sozialen erfahren: Anerkennung.

Wolfgang Held

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Fußnoten

  1. Claus Otto Scharmer, Theory U – von der Zukunft her führen. Carl-Auer, Heidelberg 2009.
  2. Rudolf Steiner, Die geistig-seelischen Grundkräfte der Erziehungskunst. GA 305, Vortrag vom 28.08.1922, Rudolf-Steiner-Verlag, Dornach 1979.
  3. Rudolf Steiner, Die geistig-seelischen Grundkräfte der Erziehungskunst. GA 305, Vortrag vom 28.08.1922, Rudolf-Steiner-Verlag, Dornach 1979.
  4. Bernd Oestereich, Claudia Schröder, Agile Organisationsentwicklung. Franz Vahlen, München 2020.
  5. Frederic Laloux, Reinventing Organizations – ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Franz Vahlen, München 2015.
  6. Hartmut Rosa, Resonanz – eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp, Berlin 2016.
  7. Bernhard Lievegoed, Soziale Gestaltung am Beispiel heilpädagogischer Einrichtungen, Info3, Frankfurt 1994.
  8. Karl-Martin Dietz, Dialog – die Kunst der Zusammenarbeit. Menon, Heidelberg 1998.
  9. Michaela Glöckler, Eckhard Schiffer, Jürgen Schürholz, Wie entsteht Gesundheit. Gesundheit aktiv, anthroposophische Heilkunst, Landsberg 2007.
  10. Bernhard Oestereich, Claudia Schröder, Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. Franz Vahlen, München 2016.
  11. Volker Harlan, Rainer Rappmann, Peter Schata, Soziale Plastik – Materialien zu Joseph Beuys. Achberger Verlag, Achberg 1984.

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