Die Weleda befindet sich nach schwierigen Jahren in Transformation. Einen ‹Triathlon› nennt Ueli Hurter vom Verwaltungsrat den Lauf mit Tina Müller als CEO. Wie beim dreigliedrigen Run scheinen Etappen erfüllt, andere Ziele im Blick und wieder andere noch unklar zu sein. Wolfgang Held sprach an der Jahresversammlung des Unternehmens mit Tina Müller, Ueli Hurter und Thomas Jorberg (Verwaltungsratspräsident).
Die Weleda AG gab an ihrer Jahresversammlung im Mai ein Umsatzwachstum von neun Prozent bekannt – überproportional zum Markt. Wie war in dieser kurzen Zeit von drei Jahren an der Spitze des Unternehmens solch eine Wende möglich?
Tina Müller Wir haben 2022 erkannt, dass es so nicht weitergehen konnte. Weleda verlor Marktanteile – ausgerechnet in unseren Heimatmärkten Deutschland, Österreich und der Schweiz. Das war ein klares Signal: Die Marke war für die Kundinnen nicht mehr attraktiv genug. Sie war in die Jahre gekommen. Wir hatten treue ältere Kundinnen und ein Loch bei allen dazwischen – bei den 15- bis 30-Jährigen ebenso wie bei den 40- bis 60-Jährigen. Also genau dort, wo Gesichtspflege das wichtigste Thema ist. Also haben wir modernisiert und uns fokussiert. Man kann als Marke nicht alles für alle sein. Unser Schwerpunkt liegt heute auf der Gesichtspflege – dem Boom-Segment des Marktes – und auf der Generation Z. Dazu kamen Innovation, Digitalisierung und internationales Wachstum: Weleda ist in über 50 Ländern präsent. Diese Strategie hat Weleda wieder auf Wachstumskurs gebracht.
Neue Produkte zaubert man nicht aus dem Hut.
Müller Nein. Sie entstehen aus dem Zusammenspiel von Forschung und Entwicklung, hervorragenden Formeln und zielgruppenspezifischem Marketing. Die Aufgabe des Marketings ist es, zu spüren, was die Menschen sich wünschen und wohin der Markt sich entwickelt, und dann zu prüfen: Passt das zu unserer Positionierung? Zu unseren Werten? Hält es der NATRUE-Zertifizierung stand – dem strengsten Standard der Naturkosmetik? Was diese Fragen nicht besteht, machen wir nicht. Bevor ein Produkt auf den Markt kommt, testen wir es – bei unseren Kundinnen und Kunden, aber ebenso bei Menschen, die Weleda bisher nicht kaufen. Wir wollen wissen: Sind wir auch für sie attraktiv? Das ist ein hochprofessioneller Prozess. Darin steht Weleda keiner großen Kosmetikfirma nach.
Wie kam es zu diesem strategischen Wechsel der Weleda?
Thomas Jorberg Wir hatten in den Jahren 2020 bis 2022 viele Schwierigkeiten: In Frankreich wurde die Erstattung untersagt, die Covid-Pandemie, Russlands Krieg in der Ukraine. Aus diesem Tal sind wir gekommen und haben in 2023 erfolgreich eine Reorganisation der Weleda vollzogen. Aber was dann anstand, war tatsächlich, dass wir neue Kundengruppen erreichen, dass wir uns verjüngen. Das war die strategische Entscheidung und deshalb haben wir Tina Müller gefragt, ob sie diese Aufgabe übernehmen will. Und diese Entscheidung erweist sich ja jetzt als erfolgreich.
Müller Marken, die nicht mit der Zeit gehen, gehen mit der Zeit. Das war die Gefahr.
Jorberg Als Tina Müller ins Unternehmen kam, da hatte niemand von uns infrage gestellt, dass ein solcher Shift gelingen würde. Weleda, diese 100-jährige Marke, hat ein unglaubliches Potenzial. Es geht darum, sie wieder wachzuküssen.
Ueli Hurter In der Wahl eines neuen CEO waren am Schluss zwei Personen übrig mit sehr verschiedenen Perspektiven für die Weleda. Tina Müller hat ein Wachstumsszenario vorgestellt und die andere Kandidatin hat ein Szenario gezeichnet, bei dem Weleda eine Boutique-Marke werden sollte. Boutique-Marke bedeutet dabei, sich dem Druck, ständig um Marktanteile kämpfen zu müssen, nicht auszusetzen. Es bedeutet, sich in eine noch kleinere Nische, als wir schon waren, zurückzuziehen. Vor diese Wahl gestellt, war uns klar: Es gehört zur Weleda, eine Publikumsmarke zu sein.
Müller Es gibt weltweit sehr wenige Marken, die Menschen ein Leben lang vom Baby bis ins hohe Alter begleiten. Nivea kann das, klar. Aber in der Naturkosmetik kenne ich neben Weleda keine zweite Marke. Das ist Verantwortung und Verpflichtung zugleich – und daraus entsteht der Anspruch, uns immer wieder zu erneuern. Damit es so bleibt. Die Zahlen zeigen, dass die Menschen die Marke mehr denn je schätzen. Unsere Zielgruppen wachsen. Im vergangenen Herbst sind wir in Deutschland, Österreich und der Schweiz mit der Verjüngungslinie ‹Cell Longevity› in die Parfümerien gegangen. Dort kauft ein Publikum mit hohen Ansprüchen ein. Wenn Weleda-Qualität hier besteht, strahlt das auf die ganze Marke ab. Und sie besteht. Eine Wachstumsstrategie funktioniert ohnehin nur mit überzeugenden Produkten. Verbraucherinnen und Verbraucher lassen sich nicht blenden.
Schein statt Sein funktioniert nicht?
Müller Heute zählt Wirkung. In der Kosmetik besonders, weil gerade eine große Generation in die Jahre zwischen 50 und 60 kommt. Diese Menschen achten auf Ernährung, sie bewegen sich, sie bleiben fit. Und sie möchten aussehen, wie sie sich innerlich fühlen: gesund und dynamisch. Daraus ist der Longevity-Markt entstanden. Genau hier wirken Blauer Enzian und Edelweiß aus den Schweizer Bergen. Die Wirkstoffe der Heilpflanzen haben wir zum Patent angemeldet. Mit ihnen bringen wir 60 Prozent mehr Kollagen in die Haut. Karin Michael von der Medizinischen Sektion hat mir erzählt, dass sie den Blauen Enzian als Salbe verwendet. Solche Rückmeldungen sagen mir mehr als jede Marktforschung. Ich bin seit 30 Jahren in dieser Industrie: Diese Qualität gibt es auf der Welt kaum. Und sie muss bewahrt werden – aber eben auch übersetzt in neue, attraktive Produkte.
Was du jetzt bei Enzian beschreibst, lässt sich das auch auf die neue ‹Weleda Cell Longevity›-Linie mit NAD+ beziehen, wo es darum geht, mehr Energie in die Zellen zu bringen?
Müller Genau. NAD+ ist der Wirkstoff, der den Zellen Energie zurückgibt. Wir gewinnen ihn aus der Sonnenblumensprosse.
Hurter Es ist ein Schweizer zertifizierter Biobetrieb, der uns diese Sonnenblumensprossen liefert.
Müller Die Energie, die in dieser Sprosse steckt, wird über unsere Produkte in die Haut transferiert, sodass die Mitochondrien in den Hautzellen mehr Energie bekommen und dadurch langsamer altern.
Ist das die Strategie: Ihr beantwortet die Erwartung der Kundschaft und folgt der Dermatologie, die sagt, dass NAD+ essenziell für den Energiehaushalt der Zellen ist? Ihr spritzt es aber nicht?
Müller So ist es.
Hurter Wir haben uns im Verwaltungsrat ausführlich gefragt: Was heißt bei uns Naturkosmetik, abgesehen von den Ingredienzien? Die Wirkung muss regenerierend sein für die Haut, schützend oder verjüngend. Das ist dermatologisch begründet: ‹Verjüngend› heißt für uns, eben nicht zu spritzen, sondern die in der Haut veranlagten Prozesse zu unterstützen. Es geht um einen integrativen Prozess, wie wir ihn von der Medizin auch kennen. Wir haben den Anspruch an unsere Entwicklungsabteilung – und unsere Entwicklungschefin war mit am Tisch –, dass wir die strengen ökologischen Richtlinien halten, das Vertrauen in unsere Substanzen. Wir wollen hart am Wind segeln, wir müssen neue Ufer erreichen.
Dazu gehört, dass jetzt Sonnenblumen auf biologischem oder besser biodynamischem Boden wachsen?
Hurter Unsere Rohstoffe stammen zu 80 bis 82 Prozent aus biologischem Anbau und zu etwa 10 Prozent aus biodynamischem.
Warum ist der biodynamische Anteil nicht größer?
Hurter Es sollte mehr werden. Das sind längerfristige Partnerschaften, wir sind daran, diese aufzubauen. Nur über langfristige assoziative Handelsbeziehungen können wir zu einem für beide Seiten akzeptablen Preis kommen.
Müller In Deutschland verkaufen wir vor allem über die Drogerie. Dort bewegen wir uns preislich am oberen Rand – Weleda ist in der Drogerie schon sehr premium. Und gerade jetzt, wo das Geld bei vielen nicht locker sitzt, müssen wir jeden Euro wert sein.
Die Handcremes sind doppelt so teuer wie die anderer Marken.
Müller Das Duschgel dreimal. Irgendwo ist da eine Obergrenze, und es muss ja auch noch wirtschaftlich sein.
Gehört zur Wirtschaftlichkeit auch der enorme Aufwand für Marketing? Im Jahresbericht sind CHF 100 Millionen ausgewiesen.
Müller Hier lohnt sich ein genauer Blick. In den 100 Millionen stecken sämtliche Vertriebskosten – die Konditionen mit dem Handel, die Verkaufsförderung, alles. In die eigentliche Werbung fließen davon 40 Millionen. Bei einem Umsatz von knapp 500 Millionen. Wir sind längst keine kleine Marke mehr. Ohne dieses Investment geht es nicht. Eine Marke erreicht die Menschen nur, wenn sie bekannt bleibt, und der Wettbewerb um Aufmerksamkeit ist härter geworden – in der Kosmetik wie bei den Arzneimitteln. Dazu kommt: Kommunikation ist heute deutlich anspruchsvoller als noch vor zehn Jahren. Die Jungen erreichen wir über Social Media, die mittlere Generation über alle Kanäle, die Älteren über TV und Print. Die lesen noch. Wir bedienen also deutlich mehr Kanäle als früher. Wer da nicht mithält, verliert Kundinnen und Kunden. Ich würde die Frage anders stellen: Was hätte es Weleda gekostet, diese Investitionen nicht zu tätigen? Es ist wie in der Landwirtschaft. Wenn eine Marke an Stärke verliert, weil zu lange zu wenig für sie getan wurde, muss man erst wieder säen. Das kostet zunächst mehr, als es einbringt. Geerntet wird später. Genau deshalb haben wir im vergangenen Jahr in der Kosmetik bewusst überinvestiert.
Das ist der unternehmerische Mut?
Müller Es ist eine unternehmerische Entscheidung, und zu der gehört auch Risiko. Wenn es nicht wächst, hat es nicht funktioniert. Die Logik dahinter ist einfach: Erst investiert man in Markenstärke und Bekanntheit, der Umsatz wächst – das hat hervorragend geklappt –, dann hält man das Marketingbudget konstant, und der Gewinn kommt. Die Kosmetik macht heute 83 Prozent unseres Umsatzes aus. Sie ist die Kraft, die das Unternehmen trägt.
Das gelingt nicht bei jedem Produkt. Weizenshampoo war nicht erfolgreich, oder?
Müller Ich habe ein Buch darüber geschrieben, warum Produkte floppen. Die Flop-Rate in der Konsumgüterindustrie liegt bei 60 bis 70 Prozent – von dem, was heute in den Handel kommt, ist nach ein, zwei Jahren die Hälfte wieder verschwunden. Das gehört dazu. Wenn Sie sich unsere Innovationen der letzten zwei Jahre ansehen, haben wir überproportional gut abgeschnitten. Aber eben nicht mit allem. Jeden Treffer landet niemand.
Die Steigerung der Geschwindigkeit gehört auch zur Transformation. «Fähigkeit zur Erneuerung weiterentwickeln» hieß das im Geschäftsbericht. Wie wird man schneller?
Jorberg Das ist bei werteorientierten Unternehmen, was für Weleda besonders gilt, eine schwierige Frage, weil man mit den gewordenen Strukturen und Prozessen oftmals fälschlicherweise die Werte verbindet. Ja, die Werte sind ganz woanders. Die sind nicht in den Prozessen, die müssen dem angemessen sein, wofür das Unternehmen geradesteht. Insofern ist es schmerzvoll, auch für ein Unternehmen wie Weleda, da in eine andere Geschwindigkeit und Entwicklung zu kommen. Das geht nicht nur, indem man das so lässt und sagt, jetzt muss es aber schneller gehen, sondern man muss die Strukturen verändern. Man braucht neue Menschen im Unternehmen. Und in diesem Prozess sind wir. Hinzu kommt das Problem der Systeme.
Bis in die Logistik, die jetzt mit einer neuen Vertriebshalle auch auf einer neuen Stufe ist?
Jorberg Bis Supply-Chain-Management. Da wir jetzt erfreulicherweise so wachsen, müssen wir die Systeme, die Strukturen noch mal verändern. Das erfordert zusätzlich zu dem Samen, den wir in den Markt gelegt haben, noch mal Investitionen.
Die hohen Investitionen gehen weiter?
Jorberg Es muss sich jetzt verlagern.
Müller Auf den Maschinenraum.
Hurter Wir sind im Triathlon. Die erste Disziplin, ein Drittel, ist geschafft. Jetzt kommt die Systemstärkung und dann folgt ein Drittes. Bei den Arzneimitteln haben wir die Geschwindigkeit nicht erreicht. Da ist unser Leiden groß. Wir sind immer noch in einer depressiven Stimmung. Und zwar in der ganzen Community der Anthroposophischen Medizin wie auch in der Weleda. Also kein Wachstum oder keine Geschwindigkeit ist heute gleich Depression. Verharren ist keine Strategie. Viel vom Gewinn der Kosmetiksparte wird weggeschluckt durch den Verlust der Pharmasparte. Das ist ein zweistelliger Millionenbetrag, und das bei 80 Millionen Umsatz im Pharmabereich.
Das ist eine Gefährdung.
Hurter Wenn die Hauptaktionäre nicht sagen würden, das wollen wir so, wäre das kaum zu halten. Quersubvention in diesem Ausmaß ist betriebswirtschaftlich unvernünftig.
Weil es auf Kosten dieser Innovationskraft geht?
Hurter Nicht unbedingt, ein Unternehmen hat auch eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Aber wenn es etwas will, was es nicht kann, und dadurch Geld verliert, dann ist niemandem gedient. Wir wollen doch dienen!
Jorberg Wir müssen diese Geschwindigkeit aufnehmen und ich sehe durchaus die Perspektiven auch im Pharmabereich. Aber da ist die Vorstellung ausgeprägt, dass der erreichte Zustand der eigentliche Wert ist. Das ist in manchen Produktionsprozessen auch richtig, aber in vielen nicht. Das ist schon auch eine Frage an die ganze anthroposophisch-medizinische Bewegung. Wir sind nicht diejenigen, die die Arznei in die Anwendung bringen. Wir sind in der Kosmetik viel näher an den Konsumentinnen und Konsumenten, als wir das bei der Medizin sind. Deshalb können wir das Problem hier nicht allein lösen, und schon gar nicht in der Struktur, in der wir jetzt sind. Die müssen wir gemeinsam weiterentwickeln.
Müller Unser Arzneimittelsortiment umfasst rund 1000 Präparate. Ein Teil davon ist OTC, geht also ohne Rezept direkt an die Patientinnen und Patienten. Daneben gibt es ein großes Bereithaltungssortiment für anthroposophische Ärztinnen, Ärzte und Apotheken. Vermarkten lässt sich das in der Breite nicht. Wir konzentrieren uns auf wenige OTC-Fokusprodukte, die bereits eine gute Bekanntheit haben.
Euphrasia für die Augen?
Müller Ja, zum Beispiel, oder Amara für die Verdauung. Diese Präparate vermarkten wir künftig ähnlich wie die Kosmetik. Denn Weleda kennt man bisher vor allem aus der Kosmetik – im Pharmabereich müssen wir Bekanntheit erst schaffen, schnell und effizient. An der Generalversammlung haben wir dafür unsere neue Kampagne vorgestellt: «Aus der Apotheke der Natur». Sie startet im Herbst. Das ist eine unserer Prioritäten. Wenn wir hier nicht wachsen, kommen wir von den Verlusten nicht herunter. Zum Erfolg sparen können wir uns nicht. Für diese Aufgabe haben wir Stefanie Häfele gewonnen, sie kommt aus dem kommerziellen Pharmabereich.
Hurter Die Selbstmedikation ist ja nicht mehr auf ein Bevölkerungssegment beschränkt, sondern betrifft die ganze Gesellschaft. Unsere Analyse ist, dass wir eigentlich sehr gute Produkte haben, aber wir kriegen sie nicht an den Mann und die Frau. ‹Kommerzialisierung› heißt in dem Sinne, diesen demokratischen Impetus, den Weleda hat, auch bei den Arzneimitteln zu verwirklichen.
Müller Wenn ich das großartige Produkt Amara nicht kenne, dann komme ich gar nicht auf die Idee, es für meine Magen-Darm-Probleme zu verwenden.
Hurter Übrigens ist das, glaube ich, auf der Linie von Steiner, als er seine Typenmittel eingeführt hat, was die heutigen Dorone sind. Das sind nicht Therapiemittel für die individuelle Therapie, was ja eine Spezialität der Anthroposophischen Medizin ist, sondern das waren und sind zeitsymptomatische Ausgleichs- und Regulationsmittel.
Jorberg Das ist auch das Problem, dass die Anthroposophische Medizin monolithisch erscheint. Das ist sie nicht. Dabei ist es so, dass bei gleicher Anamnese und Diagnose ein Arzt beim gleichen Patienten ein anderes Medikament verschreiben wird als seine Kollegin. Das ist diese Individualisierung. Und da stellt sich die Frage, wie wir das so weiterentwickeln können, dass es auch Ärzte und Ärztinnen, die ‹open-minded› sind, anwenden können. Da sollte uns gemeinsam mit ihnen etwas einfallen. Ich meine auch, dass man hier viel mehr in die Digitalisierung gehen muss, weil diese Komplexität und dieses Wissen heute kaum jemand parat hat. Das andere ist das Fokus-Sortiment, das jeder anwenden kann. Da kann man auch den Wirkmechanismus nachweisen. Deswegen machen wir klinische Forschung.
Hurter Wie kommt es zum Verlust? Das heißt, dass man sehr kleine Chargen von hochkomplexen Produkten auf komplexen Maschinen abfüllt. Das heißt, die Rüstzeit ist dreimal so hoch wie die Abfüllzeit. Und dann ist die Haltbarkeit in der Regel zwei Jahre, und nach zwei Jahren muss man die Hälfte noch vernichten. Und wenn man in die Lager geht, nur schon der Packmittel, dann erschlägt die Fülle! Da muss man ökonomisch, aber auch spirituell sagen: Das ist nicht vernünftig. Da muss etwas passieren.
Mit gutem Grund leisten andere Unternehmen nicht so eine Fülle, oder?
Hurter Therapierichtungen wie Ayurveda oder die chinesische Medizin haben auch eine Vielfalt von Mitteln. Aber wir haben den Anspruch, alles industriell herzustellen, vorzuhalten und lieferbar zu sein. Da müssen wir rangehen.
Wie lauten eure Visionen und Träume für Weleda?
Müller Weleda ist einzigartig – und diese Einzigartigkeit viel mehr Menschen zugänglich zu machen, das ist die Vision. Diese Marke schafft etwas, was kaum eine andere schafft: Harmonie von Gesundheit und Schönheit. Für mich sind das zwei Seiten einer Medaille, und zwar im Einklang mit Mensch und Natur. Das ist doch wert, weitergetragen zu werden. Aber es muss so geschehen, dass das Unternehmen wirtschaftlich gut dasteht – auch in 100 Jahren. Wir feiern in diesem Jahr 100 Jahre ‹Skin Food›, eine sehr komplexe Rezeptur, seit einem Jahrhundert unverändert und beliebter denn je. Daran sieht man, worin die Kraft von Weleda liegt: in den Rezepturen, im Produkt selbst. Unsere Aufgabe als Management und Verwaltungsrat ist es, diese Marke weiterzubauen und gleichzeitig die Grundlagen zu stärken – Prozesse, Systeme, Administration. Damit dieses Unternehmen sicher und widerstandsfähig durch die nächsten 100 Jahre kommt.
Ihr habt jetzt Maria Furtwängler mit an Bord. Die Schauspielerin und Stifterin passt zu Weleda?
Müller Maria Furtwängler ist nicht nur Schauspielerin, sie ist Ärztin und setzt sich seit Jahren für Natur- und Artenschutz ein. Kennengelernt haben wir uns auf einem Naturkongress, den sie in München organisiert hat. Danach habe ich sie in unseren Heilpflanzengarten nach Schwäbisch Gmünd eingeladen. Sie war begeistert vom biodynamischen Anbau. Wir sind sehr tief ins Gespräch gekommen – und haben gemerkt, dass wir hervorragend zusammenpassen. Sie ist ein Vorbild für viele Frauen. Und ganz betriebswirtschaftlich gesagt: Wenn sie für Weleda steht, geht der Umsatz nach oben.
Jorberg Neben ihrem Dreh beim ‹Tatort› in der ARD hat sie eine schöne Dokumentation über Artenvielfalt gedreht. Es geht darum, wie man Gärten in der Stadt zu Orten der Artenvielfalt verwandelt.
Hurter Das ist doch ein wunderbares Beispiel, wie man beim Kennenlernen merkt: Es gibt eine Deckung der Werte und der Zielrichtungen. Da sind wir wieder beim Potenzial der Marke Weleda.
Jorberg Ergänzend zu dem, was Tina gesagt hat: Ja, es ist wichtig, dass wir in den widersprüchlichen Zeiten, in denen wir leben, zeigen: Es geht anders. Also, wir beschäftigen uns hier mit der Frage, ob die Sonnenblume biologisch oder biodynamisch angebaut wird. Gleichzeitig haben wir uns kürzlich in der Sitzung darüber unterhalten, wie ein bestimmter Stoff in der Kläranlage abgebaut wird. Wie kann man einen Prozess vom Anfang bis zum Ende konsequent durchdenken und daraus einen erfolgreichen Umsatz und eine erfolgreiche Marke machen. Alle rufen nach Naturmedizin. Ungefähr 70 Prozent der Leute wollen eigentlich Naturmedizin, und das System sowieso. Denn wir haben von vielen Medikamenten dreifache Schäden: bei der Herstellung, bei den Nebenwirkungen und beim Abfall. Insofern haben wir da Potenzial. Es geht darum, deutlich zu machen, dass wir zwar anthroposophisch inspiriert arbeiten, aber nicht für Anthroposophen. Bei der Medizin sind wir noch nicht so sehr weit. Wir machen Medizin für alle. Es ist die Herausforderung, die Vision, dass es uns auch bei der Pharma gelingt, Anthroposophische Medizin für alle zu machen. Und da gehen wir an Grenzen, da müssen wir an Grenzen gehen. Also Entwicklung findet immer an Grenzen statt. Das ist widersprüchlich: Da haben wir Menschen, die sagen: Das ist aber ganz unmöglich, was ihr da macht, das ist überhaupt nicht mehr so wie der Ursprung. Vielleicht haben sie recht, vielleicht nicht. Aber wenn wir nicht an die Grenze gehen, dann werden wir das nicht hinkriegen.
Hurter Die zwei Ankeraktionäre sind auch heute noch die Klinik Arlesheim und die Anthroposophische Gesellschaft. Wenn man jetzt das größere Bild nimmt, nicht nur die Weleda: Sie ist eine Tochter der großen Mutter Anthroposophie. Sie ist jetzt nach 100 Jahren volljährig. Oder? Oder sie ist eigenständig. Und sie macht eben Sachen, die sich die Mutter so nicht vorgestellt hat. Und darum hoffe ich eben, dass diese Tochter, diese stolze, schöne und manchmal ein bisschen schwierige Tochter, inspiriert und zurückwirkt auf die Mutter, auf die Anthroposophie. Die Öffnung, die Demokratisierung, dieser Wille, nicht für eine kleine, interne Zielgruppe da zu sein, sondern für alle ‹Open-minded›- und ‹Open-Heart›-Menschen, sollte zurückwirken auf die Anthroposophie.
Müller Die Verjüngung von Weleda als Anstoß zur Verjüngung der Anthroposophie.
Jorberg Ich glaube, Anthroposophie sollte mehr das Allgemeinmenschliche, was ja ihr Kern ist, nach außen bringen. Gelebte Anthroposophie kann man nur im Persönlichen erleben, und wir tun das ja als Weleda mit einer halben Milliarde Euro Umsatz und Millionen von Kunden und Kundinnen. Das ist nicht die persönliche Begegnung, sondern das muss in der Marke und im Produkt stecken. Unsere Herausforderung ist, dass es gelingt – und das tut es –, dass Menschen aus dem Umfeld der Anthroposophie diese Weleda lieben, weil sie den anthroposophischen Hintergrund hat, und dass andere die Weleda lieben, obwohl sie den anthroposophischen Hintergrund hat. Beides sollte möglich sein.
Wo begegnet dir, Tina Müller, in der Weleda Anthroposophie am stärksten?
Müller In unseren Arzneimitteln. Und in dem, was Anthroposophische Medizin ausmacht – für mich ist das eine ausgesprochen moderne Medizin. Weil sie ganzheitlich ist. Weil sie Körper, Seele und Geist zusammendenkt. Diese Einheit suchen die Menschen heute mehr denn je. Wir wissen inzwischen, dass körperliche Beschwerden oft eine seelische Ursache haben – und dass mentale Kraft hilft, gesund zu werden und gesund zu bleiben. Wir wissen auch, dass Gesundheit nach außen strahlt. Und wenn Seele und Geist im Einklang sind – gerade heute eine echte Herausforderung –, dann hat man das Höchste erreicht.
Danke für das Gespräch!
Titelbild Tina Müller, Foto: Eliza Rozenboom
